เส้นทางของสินค้าโอท็อป ที่จะเดินไปสู่ความสำเร็จ เช่น “โออิตะ” จะเป็นอย่างไร และ สินค้าโอท็อปของไทยมีจุดอ่อนที่ควรจะปรับปรุงอย่างไร ดร.กิตติ ลิ่มสกุล อาจารย์ ประจำคณะเศรษฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ซึ่งถือว่า เป็นหนึ่งในจำนวนผู้ก่อตั้ง และเสนอแนวคิดสินค้าโอท็อปของไทยกล่าวว่า จุดอ่อนที่สำคัญคือ การพัฒนาไม่ สอดคล้องกับปรัชญาของ OVOP ของประเทศญี่ปุ่น เพราะสินค้าโอท็อปเป็นการพัฒนา จากภายนอก และไม่ได้เกิดจากการคิด หรือริเริ่มของคนในชุมชน ทำให้การพัฒนาไป ผูกติดกับการสนับสนุนของภาครัฐเป็นหลัก มากกว่าการพึ่งพาของคนในชุมชน ที่สำคัญคือ กระบวนการดำเนินงานไม่สอดคล้องกับหลักปรัชญา OVOP ทั้ง 3 ประการดังนี้ ประการแรก สินค้าโอท็อปที่เป็นการนำภูมิปัญญาจากท้องถิ่นสู่ตลาด สากลยังไม่เพียงพอ คือ ผลิตภัณฑ์ไม่แตกต่างและขาดเอกลักษณ์เฉพาะถิ่น, ขาด ความคิดริเริ่มใช้วัตถุดิบท้องถิ่นน้อย หรือไม่ใช้เลย, ผลิตภัณฑ์ขาดเรื่องราวเพื่อ สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผลิตภัณฑ์, ขาดการตีความหมายที่ถูกต้องของคำว่า “ภูมิปัญญา ท้องถิ่น”, การพัฒนาด้านการออกแบบผลิตภัณฑ์ยังมีน้อย และภูมิปัญญาในด้าน การผลิตจำเป็นต้องได้รับการต่อยอดทางด้านความรู้และเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ ต้องการการพัฒนารูปแบบให้เข้ากับสมัยนิยม
ประการที่ 2 การพึ่งพาตนเอง และความ ริเริ่มยังมีน้อยมาก ส่วนใหญ่จะรอคอยการ ชี้นำและสนับสนุนของภาครัฐคือ มีการจัดตั้ง กลุ่มในชุมชนเพียงร้อยละ 60 และเกิดจาก การริเริ่มของภาครัฐจำนวนร้อยละ 40 ประการ ที่ 3 ขาดการพัฒนาด้านคน และนโยบาย ของสินค้าโอท็อป ยังเน้นการผลิตเป็นสำคัญ ประการที่ 4 ผลประโยชน์ของสินค้าโอท็อป ยังกระจุกตัวในกลุ่มชุมชนก้าวหน้าเท่านั้น ประกอบกับหน่วยงานท้องถิ่น ขาดข้อมูลเชิงลึก ด้านศักยภาพของชุมชน ทำให้ไม่สามารถวาง แผนของแต่ละชุมชนได้อย่างถูกต้อง ต้องเข้าใจ เข้าถึง และพัฒนา OTOP ดร.กิตติกล่าวว่า ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ของชุมชน ต้องคำนึงถึงมาตรฐานในระดับ ประเทศ หรือสากล โดยยึดมั่นบนพื้นฐาน ของทรัพยากรท้องถิ่น และต้องเข้าใจด้วยว่า ผลิตภัณฑ์ในทัศนะของ OVOP หมายถึง ผลิตภัณฑ์ที่เกิดจากความสามารถและศักยภาพ ของทรัพยากรมนุษย์ และการพัฒนาของคน ในชุมชนเป็นหลัก
ที่สำคัญคือ ต้องพยายามที่ดึงความโดดเด่น หรือเอกลักษณ์เฉพาะท้องถิ่น มาผูกกับตัว ผลิตภัณฑ์สินค้าโอท็อป ซึ่งคนในท้องถิ่น จะต้องค้นหาสิ่งที่มีคุณค่าของท้องถิ่น และนำ วัฒนธรรมมาใช้เพื่อผลิต “ผลิตภัณฑ์ที่มี มูลค่าสูง” เพื่อไม่ให้เกิดการผลิตที่ซํ้าซ้อนกัน เหมือนที่เป็นอยู่ในขณะนี้
ส่วนด้านการสนับสนุนของภาครัฐ ควร ปรับเปลี่ยนบทบาทที่เน้นเทคโนโลยีและ การตลาด มากกว่าสนับสนุนด้านเงินทุน พร้อมกับปรับกระบวนทัศน์ของวิสาหกิจชุมชน ที่นำไปสู่การพึ่งพาของคนในชุมชน ด้วยการ บ่มเพาะ เพื่อสร้างจิตสำนึกและกระตุ้นให้ กลุ่มวิสาหกิจชุมชนตระหนักว่าตนเองสามารถ คิดได้และทำได้ และสร้างความเชื่อมั่นใน ตนเอง และเกิดความกล้าคิดริเริ่ม ความอุตสาหะ และยืนหยัดได้ด้วยตนเองในที่สุด นอกจากนี้ควรมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ระหว่างสินค้าโอท็อปกับปรัชญาของ OVOP และ จัดคณะไปดูงานที่จังหวัดโออิตะอย่างต่อเนื่อง เพื่อที่จะได้เข้าใจปรัชญาที่แท้จริงของ OVOP ที่ปัจจุบันกลายเป็นต้นแบบให้ประเทศต่างๆ ในเอเชียนำไปศึกษา และประยุกต์ใช้ ดร.กิตติกล่าวเพิ่มเติมว่า การพัฒนา วิสาหกิจชุมชนให้สำเร็จ จะต้องให้ความสำคัญ ด้านพัฒนาคน มากกว่าพัฒนาด้านสินค้า จึง ควรมีการจัดฝึกอบรม สัมมนา จากผู้เชี่ยวชาญ สาขาต่างๆ เพื่อให้คนในชุมชนสามารถนำ ความรู้ที่ได้ไปต่อยอดและพัฒนารูปแบบการ พัฒนาของชุมชนแต่ละแห่งได้ ขณะเดียวกันควรมีการประดิษฐ์คิดค้น เครื่องมือ/เครื่องจักรขนาดเล็ก สำหรับใช้งาน ของกลุ่มต่างๆ ให้มากขึ้น เพื่อช่วยเพิ่มประ- สิทธิภาพการผลิต เพราะในปัจจุบันกลุ่มต่างๆ ยังขาดแคลนเครื่องมือที่เหมาะสมและขาดผู้ให้ ความสนใจในเรื่องนี้ และภาครัฐควรจัดตั้งศูนย์ ฝึกอบรมให้กับชาวบ้าน ผู้ผลิตรายย่อย เพื่อ เตรียมความพร้อมในการรับนวัตกรรมใหม่ๆ ข้อสังเกตอีกประการหนึ่งคือ การพัฒนา ผลิตภัณฑ์ของชุมชนควรมุ่งไปทิศทางที่สร้าง “มูลค่าเพิ่ม” ให้กับผลิตภัณฑ์ และเน้นการ พัฒนากึ่งกลางระหว่างภาคเกษตรกรรมและ ภาคอุตสาหกรรม หรือมุ่งไปสู่อุตสาหกรรมการ แปรรูปผลผลิตเกษตรให้มากขึ้น ส่วนในจังหวัด ที่มีแหล่งท่องเที่ยว ควรพัฒนาควบคู่ไปกับการ พัฒนาสินค้าโอท็อป หรือพัฒนาแหล่งจำหน่าย สินค้าท้องถิ่น เช่น ร้านอาหาร ภัตตาคาร ฯลฯ เพื่อเพิ่มรายได้ให้กับคนในชุมชน
โอยามา : หมู่บ้านแหล่งกำเนิด OVOP หมู่บ้านโอยามา (Oyama) ต้นกำเนิดของ OVOP เป็นชุมชนที่มีพื้นที่การเกษตรจำกัด ไม่มีอุตสาหกรรมหลัก และตั้งอยู่ห่างไกลจาก เขตเมือง ซึ่งเป็นศูนย์กลางของจังหวัด Oita ซึ่งในปี 2504 ชาวบ้านในหมู่บ้านรวม 1,000 ครัวเรือน ได้ริเริ่มโครงการ “บ๊วยใหม่และ
เกาลัด” (New Plum and Chestnut : NPC) เป็นโครงการส่งเสริมการเพาะปลูกบ๊วยและ เกาลัด ในรูปแบบการเกษตรผสมผสาน เพราะ บ๊วยและเกาลัดเป็นพืชที่เหมาะกับสภาพพื้นที่ และภูมิอากาศของหมู่บ้าน และก่อให้เกิดรายได้ ค่อนข้างสูงแก่ชาวบ้าน เพราะบ๊วยและเกาลัด ให้อัตราผลตอบแทนสูงกว่าข้าว (ซึ่งเป็นพืช หลักดั้งเดิมของท้องถิ่น) ถึงร้อยละ 40 และ ใช้แรงงานน้อยกว่าการปลูกข้าว โครงการนี้มีพัฒนาการ 3 ระยะ คือ ระยะ ที่ 1 (2504-2507) เป็นช่วงแรกของการ ส่งเสริมการปลูกบ๊วยและเกาลัดแทนการ ปลูกข้าว ซึ่งขัดกับนโยบายการเกษตรของ ภาครัฐในขณะนั้นที่ส่งเสริมให้เกษตรกร ปลูกข้าว เหตุที่เกษตรกรไม่ยอมปลูกข้าวนั้น เป็นเพราะข้าวให้รายได้ตํ่า จึงได้ปรับมาแปรรูป สินค้าเกษตรโดยคนหนุ่มสาวของชุมชน ต่อมาในระยะที่ 2 (ปี 2508-2511) ผู้นำ หมู่บ้านเกรงว่า เมื่อชาวบ้านมีรายได้สูงขึ้น แล้วจะเกียจคร้าน จึงต้องจัดกิจกรรมให้คน หนุ่มสาวมีโอกาสได้ไปดูงานต่างประเทศ เพื่อเป็นการสร้างแรงจูงใจให้ขยันทำงานแล้ว ยังเป็นการเปิดโลกทัศน์ของชาวบ้าน ซึ่งเป็น การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อีกทางหนึ่ง ส่วนระยะที่ 3 (ปี 2512 เป็นต้นมา) การพัฒนาในหมู่บ้านเน้นการปรับสภาพ- แวดล้อมให้น่าอยู่อาศัย และสร้างสิ่งอำนวย ความสะดวกต่างๆ เช่น ศูนย์วัฒนธรรม ศูนย์ข้อมูลชุมชน เป็นต้น เพื่อให้คนใน ชุมชนมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น หมู่บ้านโอยามานับเป็นต้นแบบ ของการพัฒนาชุมชนด้วยคนใน ชุมชนเอง และยังเป็นการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ให้ริเริ่มสร้าง- สรรค์ พึ่งพาตนเอง และพัฒนา สิ่งแวดล้อมด้วย ซึ่งการพัฒนา ชุมชนของหมู่บ้านโอยามานี้ เป็นผลให้รัฐบาลยินยอมให้ ดำเนินนโยบายที่แตกต่างกัน ในแต่ละท้องถิ่น เพื่อให้สอดคล้องกับความ ต้องการของคนในชุมชน เพราะคนในชุมชนย่อม ทราบถึงความต้องการที่แท้จริงของตนเองได้ดี กว่าคนภายนอก พัฒนาการ OVOP ในจังหวัดโออิตะ ประเทศญี่ปุ่น
รูปแบบการพัฒนาของหมู่บ้านโอยามาได้ ถูกนำไปปรับใช้เป็นนโยบายการพัฒนาของ จังหวัดโออิตะ ในปี พ.ศ. 2522 โดยผู้ว่า- ราชการจังหวัด นายโมริฮิโกะ ฮิรามัทซึ (Morihiko Hiramatsu) และแพร่กระจาย ทั่วทุกหมู่บ้านและเมืองภายในจังหวัดในปี 2523 โออิตะเป็นจังหวัดเล็กๆ บนเกาะคิวชู (Kyushu) ตั้งอยู่ทางตอนใต้ของประเทศญี่ปุ่น ใกล้กับประเทศไต้หวันและเกาหลี เป็นเขตที่ ประชาชนยากจน และล้าหลัง เนื่องจาก โออิตะมีพื้นที่ทำการเกษตรเพียงร้อยละ 10 และมีโอกาสในการพัฒนาอุตสาหกรรมหลัก น้อยกว่าจังหวัดอื่น ทำให้ประสบปัญหาการ อพยพย้ายถิ่นของแรงงาน
กระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ OVOP ของ “โออิตะ” เป็นกระบวนการที่มีลักษณะ เฉพาะตัวและเป็น “การพัฒนาจากภายใน” ซึ่งเป็นกระบวนการที่มีรากเหง้าคือ มิได้ เกิดจากนโยบายรัฐ (ทั้งในระดับชาติและ ภูมิภาค) แต่เกิดจากการริเริ่มและผลักดัน ของคนในชุมชน
การพัฒนาจากภายในของ OVOP คือ การ สร้างอรรถประโยชน์สูงสุดจากทรัพยากรใน ท้องถิ่น เพื่อปรับปรุงมาตรฐานความเป็นอยู่ ของคนในชุมชน โดยยังคงกลิ่นอายของสิ่ง- แวดล้อมทางธรรมชาติ การวัดความเจริญ เติบโตของภูมิภาคได้ถูกปรับเปลี่ยนจากการ คำนึงถึงผลิตภัณฑ์มวลรวมประชาชาติ (GNP) หรือรายได้ของประชาชนในจังหวัด เป็นความ พอใจมวลรวมประชาชาติ (GNS) หรือ ความ พอใจของประชาชนในจังหวัด ซึ่งแนวคิดพื้นฐาน หรือหลักปรัชญา OVOP ประกอบด้วย 3 ประการคือ
1)คิดระดับโลก แต่ทำระดับท้องถิ่น หรือ ภูมิปัญญาท้องถิ่นสู่สากล (Local to Global) คือ ผลิตสินค้าที่คงกลิ่นสี และวัฒนธรรม ท้องถิ่น ที่สามารถเข้าถึงรสนิยมของผู้บริโภค ทั่วประเทศและทั่วโลก ยิ่งเป็นสินค้าที่มี เอกลักษณ์โดดเด่นเฉพาะถิ่นมากเพียงไร ก็จะ ยิ่งมีชื่อก้องโลกได้เพียงนั้น ดังนั้นการผลิต สินค้ามิใช่เพียงเพื่อสนองความต้องการของ ชุมชนเท่านั้น แต่ต้องคำนึงถึงมาตรฐานใน ระดับประเทศหรือสากลด้วย
2)เป็นอิสระ พึ่งพาตนเอง และคิดอย่าง สร้างสรรค์ (Self-reliance and Creativity) กล่าว คือ กิจกรรมต่างๆ ต้องมาจากความต้องการ ของคนในชุมชนโดยตรงคือ ประชาชนใน ท้องถิ่นเป็นผู้ตัดสินใจว่าจะพัฒนาสินค้าใด เข้าร่วมโครงการ (สามารถเลือกได้มากกว่า 1 ชนิด) ส่วนหน่วยงานรัฐมีหน้าที่เพียงให้ การสนับสนุนเทคโนโลยีและการตลาดเท่านั้น ซึ่งลักษณะดังกล่าวนี้ทำ ให้ OVOP เป็น มากกว่าโครงการเพื่อส่งเสริมการผลิตสินค้า ที่มีลักษณะเฉพาะเท่านั้น แต่ยังครอบคลุม ถึงกระบวนการฟื้นฟูชุมชนด้วย
3)การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) ซึ่งเป็นเป้าหมาย สูงสุดของ OVOP แรงขับเคลื่อนที่แท้จริงของ การพัฒนาภูมิภาค คือ “มนุษย์” ซึ่งจำเป็น อย่างยิ่งที่จะต้องมีความกล้าท้าทาย และมี วิสัยทัศน์กว้างไกล จึงจะสามารถเป็นผู้นำ กระบวนการพัฒนาในแต่ละชุมชนได้ อันจะ ทำให้เศรษฐกิจของภูมิภาคพัฒนาไปได้อย่าง อัตโนมัติและเป็นธรรมชาติ ดังนั้น คำว่า “ผลิตภัณฑ์” ไม่ได้หมายถึง “สินค้า” เท่านั้น แต่หมายถึงผลิตผลจากความ สามารถของมนุษย์ ซึ่งสะท้อนถึงการสร้าง ทรัพยากรมนุษย์ด้วย
ในช่วงแรกของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ OVOP ในจังหวัดโออิตะ ประชากรในโออิตะ มีรายได้ต่อหัวตํ่าสุดในเกาะคิวชู และประสบ ปัญหาการอพยพของประชากร โดยเฉพาะ คนรุ่นใหม่ แต่เมื่อ OVOP ผ่านการพัฒนา จนกระทั่ง “Oita Brand” เริ่มเป็นที่รู้จักไป ทั่วประเทศ ประชากรจึงหวนกลับคืนท้องถิ่น และมีรายได้เพิ่มเป็น 2 เท่า คือ 80,000 บาท/คน/เดือน จากเดิมที่อยู่ในระดับ 40,000 บาท/คน/เดือน
ในขณะที่จำนวนผลิตภัณฑ์ ซึ่งขึ้นทะเบียน ภายใต้โครงการ OVOP ได้เพิ่มขึ้นจากเดิม 143 ชนิดในปี 2523 เป็น 336 ชนิด ในปี 2544 และมูลค่าการจำหน่ายผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้นจาก 35.9 พันล้านเยน เป็น 141 พันล้านเยน ใน ช่วงเวลาดังกล่าว
“ส่วนหมู่บ้านโอยามาที่เป็นต้นแบบของ โออิตะ มีผลิตภัณฑ์กว่า 100 ชนิด จนได้ชื่อว่า “One Village Hundred Products” ซึ่ง ประกอบด้วยสินค้าเกษตรขั้นพื้นฐาน (เช่น เห็ด ผัก เป็นต้น) จนกระทั่งถึงผลิตภัณฑ์ อาหารแปรรูป (เช่น ขนมปัง ไส้กรอก สมุนไพร แปรรูป เป็นต้น) และยังมีร้านค้าริมทาง Kanohana Garten ซึ่งขายสินค้าชุมชนให้ กับผู้บริโภค โดยเฉพาะนักท่องเที่ยว และ รับซื้อสินค้าชุมชนจากคนในชุมชนและชุมชน อื่นๆ ร้านค้าริมทางเป็นจุดที่ทำให้เกิดการ แลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างผู้ซื้อและผู้ขายด้วย” ปัจจุบันรูปแบบ OVOP ได้แพร่ขยายไปกว่า 3,000 ท้องถิ่นทั่วประเทศญี่ปุ่น รวมทั้งประเทศ ต่างๆ ในอาเซียน ได้แก่ จีน ฟิลิปปินส์ มาเลเซีย อินโดนีเซีย ไทย กัมพูชา และลาว รวมถึง มองโกเลีย และสหรัฐอเมริกา แม้ว่า วิธีการนำไปใช้จะแตกต่างกันไปในแต่ละ ประเทศ แต่มีจุดประสงค์ของการนำไปใช้ คล้ายคลึงกัน คือ เพื่อกระตุ้นเศรษฐกิจระดับ ท้องถิ่น เพิ่มจิตสำนึกของคนในชุมชน พัฒนา คุณภาพของผลิตภัณฑ์ท้องถิ่น และขยาย โอกาสทางการตลาดจนกระทั่งสามารถส่งออก ได้
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น